Numérisation des entreprises : 5 idées reçues qui freinent les projets

Comment surmonter les réticences face à la numérisation — et élaborer une stratégie qui apporte réellement de la valeur ajoutée.

Vous souhaitez entamer la transformation numérique de votre entreprise ou accélérer les travaux déjà en cours, mais vos collègues, vos collaborateurs et même vos responsables ne cessent d’émettre des objections. Cet article passe en revue les cinq arguments les plus fréquemment avancés contre les projets de transformation numérique — et explique pourquoi les faits ne viennent étayer aucun d’entre eux. Utilisez-les pour répondre aux critiques et pour monter un dossier solide lors d’une réunion budgétaire.

Un élément a changé depuis que ces objections ont été formulées pour la première fois, et cela transparaît dans chacune des sections ci-dessous : le goulot d’étranglement n’est plus la technologie. Ce sont les données. Un processus dont on ne peut pas retracer le parcours, reposant sur des données qu’on ne peut pas expliquer, aboutit à une automatisation que personne n’approuve. C’est pourquoi la gouvernance des données doit désormais faire partie intégrante de la stratégie de transformation numérique dès le premier jour, et non être ajoutée après la mise en service.

Ce que signifie réellement la transformation numérique pour une entreprise

La numérisation des entreprises désigne la part croissante de l'activité commerciale qui repose sur des processus numériques plutôt que manuels. Elle constitue le fondement de la transformation numérique, dans le cadre de laquelle les organisations modifient leurs méthodes de travail et leur structure afin de s'adapter à un modèle opérationnel numérique. L'organisation interne et l'interaction avec les clients sont au cœur de cette évolution.

L'intelligence artificielle et les technologies connexes jouent un rôle déterminant dans l'optimisation de ces processus. Les tâches manuelles peuvent être automatisées et gagner considérablement en efficacité. Les logiciels d'entreprise permettent de relier de bout en bout différentes catégories de processus et d'améliorer la collaboration entre les services, ce qui renforce le niveau de numérisation au sein de l'entreprise et, dans la plupart des cas, se répercute positivement sur le chiffre d'affaires.

Les attentes des clients constituent le deuxième facteur déterminant. Les besoins des clients influencent désormais les décisions commerciales de manière bien plus directe qu'il y a dix ans, et l'utilisation intelligente des données et de l'intelligence artificielle permet aux entreprises de proposer des services personnalisés à une échelle que le travail manuel ne peut égaler.

Ce qui a changé plus récemment, c’est l’origine de la contrainte. Pour la plupart des organisations, ce n’est plus la technologie qui constitue le facteur limitant, mais les données. Les modèles d’IA produisent des résultats inutilisables à partir de données non définies. Les régulateurs exigent de pouvoir retracer la provenance des données à la demande. Les utilisateurs professionnels refusent de se fier à un tableau de bord dont ils ne peuvent pas remonter la source des chiffres. Une stratégie de transformation numérique qui automatise les processus sans réguler les données qui les sous-tendent ne fait qu’automatiser plus rapidement la confusion existante.

Les avantages de la transformation numérique

• Meilleure efficacité : les processus manuels sont automatisés et accélérés, ce qui permet d'augmenter le débit sans augmenter les effectifs.
• Coût réduit : les processus automatisés mobilisent moins de personnel et moins de ressources, ce qui permet de réduire le coût total d'exploitation.
• De meilleures décisions : les outils numériques permettent de collecter et d'analyser de grands volumes de données, fournissant ainsi à la direction des données factuelles plutôt que des anecdotes.
• Amélioration du service client : les canaux numériques permettent aux entreprises d'atteindre leurs clients plus rapidement et de mieux les servir.
• Flexibilité : les processus métier peuvent être gérés de n'importe où et à tout moment.
• Préparation à l'IA : des données bien gérées et clairement décrites constituent la condition préalable à tout cas d'utilisation de l'IA devant faire l'objet d'un audit.

Les défis courants liés à la transformation numérique

• Coût technologique : la mise en œuvre peut nécessiter un investissement initial important.
• Adoption : s'adapter à de nouveaux outils et processus représente un véritable défi pour une partie du personnel.
• Sécurité des données : une empreinte numérique plus étendue augmente le risque de violations de données et de pertes de données.
• Dépendance vis-à-vis de la technologie : les pannes ont des conséquences plus graves lorsque les opérations reposent sur des systèmes numériques.
• Les données non maîtrisées : le défi qui fait échouer la plupart des programmes — données de référence en double, définitions non documentées, absence de traçabilité et de responsabilité.

Pourquoi la gouvernance des données est déterminante pour la réussite de la stratégie

Demandez à trois services de vous communiquer le « chiffre d'affaires du dernier trimestre » et vous obtiendrez souvent trois chiffres différents. Aucun d'entre eux n'est erroné dans son propre système ; ils reposent simplement sur des définitions différentes que personne n'rest jamais. À l'échelle de l'entreprise, chaque processus automatisé hérite de cette ambiguïté.

Un cadre de gouvernance des données permet de résoudre quatre problèmes qu’aucun projet d’automatisation des processus ne peut résoudre à lui seul :

• Responsabilité : une personne désignée est responsable de chaque domaine de données, ce qui permet d'identifier clairement à qui s'adresser en cas de questions.
• Définitions : les termes métier sont documentés une seule fois, dans le langage réellement utilisé par l'entreprise, et référencés partout.
• Traçabilité : chaque donnée peut être retracée depuis le rapport jusqu'au système qui l'a générée — ce qui correspond aux exigences des auditeurs et des autorités de régulation.
• La qualité avant tout : les données sont validées dès leur saisie, plutôt que d'être corrigées dans un tableur trois semaines plus tard.

SoftProject couvre cette couche grâce à dataspot, pour la gouvernance et la traçabilité axées sur l'entreprise, et à MyDataCatalogue, qui sert de catalogue où sont stockées ces définitions. Ces deux outils viennent compléter l'automatisation des processus plutôt que de la remplacer — et c'est là tout l'intérêt.

« L’automatisation d’un processus non encadré ne résout pas le problème. Elle ne fait que l’aggraver. »

L'rest ion de cet article passe en revue les cinq objections que vous êtes le plus susceptible d'entendre et présente les données disponibles pour chacune d'entre elles.

« La numérisation détruit-elle des emplois ? »

Assurance, industrie, énergie, logistique, services, commerce de détail, tourisme… La transformation numérique touche tous les secteurs et toutes les entreprises. Certaines s’y adaptent plus tôt, d’autres plus tard, mais aucune n’y échappe. Si une entreprise souhaite rester compétitive, elle ne peut y échapper. Qu’est-ce que cela signifie donc pour l’emploi, et qu’est-ce qui se cache derrière l’affirmation selon laquelle la numérisation prive des millions de personnes de leurs moyens de subsistance ?

Les faits montrent le contraire. Les nouvelles technologies ouvrent la voie à de nouveaux modèles économiques, à de nouveaux services et à de nouveaux produits. Elles renforcent la position sur le marché et assurent la pérennité des entreprises. Grâce à elles, les entreprises peuvent préserver les emplois existants et en créer de nouveaux.

La numérisation améliore la productivité en synchronisant les activités, en améliorant la communication et en raccourcissant les cycles de production. En tant que moteur d’innovation, elle favorise également le développement, la commercialisation et la vente de nouveaux produits et services — qui peuvent être proposés à moindre coût grâce à l’automatisation des processus sous-jacents. Cela empêche la délocalisation des emplois et des commandes vers des régions à bas salaires. Les nouvelles offres créent une nouvelle demande, et cette nouvelle demande accroît les besoins en personnel.

Une étude menée par l'Institut de recherche économique de Cologne parvient à la même conclusion : tous secteurs confondus, la numérisation croissante crée globalement plus d'emplois qu'elle n'en supprime. Une analyse réalisée par Bain & Company a révélé que les leaders de la numérisation dans le secteur industriel connaissent une croissance environ 50 % plus rapide que leurs concurrents et affichent une rentabilité supérieure de près de 30 %.

« Les entreprises se tournent vers le numérique afin de préserver les emplois — y compris leur propre existence en tant qu’employeur. »

Le deuxième enjeu ici est d’ordre démographique, et il se fait de plus en plus pressant. La numérisation fait partie de la réponse à la pénurie de spécialistes en informatique, car les processus informatiques et numériques touchent désormais presque toutes les fonctions de l’entreprise. Pourvoir chacun de ces postes avec un expert hautement qualifié est en réalité impossible, coûteux et non rentable. Le secteur des logiciels en a pris conscience et a développé en réponse l’approche « low-code » et « no-code ». Celle-ci permet à des personnes extérieures au service informatique de créer elles-mêmes des applications et de numériser des processus, ce qui atténue le goulot d’étranglement lié aux développeurs tout en accélérant la mise en œuvre. Les entreprises forment déjà leurs employés à l’utilisation d’une plateforme « low-code » en l’espace de quelques semaines. Il s’agit là d’une initiative judicieuse qui profite également aux employés : l’acquisition de compétences numériques s’accompagne généralement d’une évolution vers un poste plus élevé et mieux rémunéré.

Le travail en matière de gouvernance suit le même schéma. La gestion des données est un rôle auquel un analyste métier peut accéder grâce à une formation, et non un poste qui nécessite une formation en ingénierie des données. Ce sont les personnes qui travaillent déjà au sein de l'entreprise qui comprennent le mieux ce que représente un dossier client.

Si l'on rassemble tous ces éléments, on aboutit à la conclusion inverse : les entreprises qui ne se numérisent pas prennent du retard — et empêchent d'emblée la création de nouveaux emplois.

La vérité

Les entreprises se tournent vers le numérique afin de préserver les emplois et d’assurer la pérennité de leurs activités. L’idée selon laquelle les machines et les logiciels ne font que remplacer les personnes relève d’une vision à court terme et ne tient pas compte des perspectives qu’ouvre la numérisation. En tant que moteur de nouveaux modèles économiques, produits et services, elle crée davantage de postes qu’elle n’en supprime. Elle atténue également les effets de l’évolution démographique et de la pénurie de compétences informatiques, garantissant ainsi la compétitivité non seulement de chaque entreprise, mais aussi de l’Allemagne en tant que pôle d’activité.

« Les entreprises manquent-elles de compétences pour passer au numérique ? »

Commençons par le commencement : une entreprise n’a pas besoin de disposer en interne d’une expertise informatique approfondie pour se numériser. Tous les décideurs ne le savent pas, et la liste des préoccupations est longue : incertitude juridique, exigences contraignantes en matière de sécurité informatique, lacunes dans les compétences des collaborateurs, coûts d’investissement, absence de normes techniques. Derrière tout cela se cachent également des préoccupations plus subjectives : la zone de confort et la peur du changement technique, organisationnel et culturel.

Une partie du problème tient à la définition même du terme. Il n'existe pas de conception unique et partagée de ce que signifie la « numérisation », et selon le contexte, les interprétations divergent considérablement, ce qui rend difficile pour les décideurs d'en percevoir le potentiel concret. Or, c’est précisément la prise de conscience de ce potentiel qui suscite l’adhésion en interne et permet à un projet de voir le jour. Sans spécialistes capables d’évaluer avec précision les implications des différents scénarios, il est pratiquement impossible de rendre ce potentiel tangible et d’en dresser une vision d’ensemble. Une fois cette vision et la stratégie validées, le projet pilote défini peut être mis en œuvre par le personnel de l’entreprise.

Ce qui importe ici, ce n’est pas le savoir-faire en matière de numérisation, mais la connaissance qu’ont les services spécialisés des exigences réelles d’un processus donné. Grâce à l’approche « low-code », ils peuvent modéliser et exécuter ce processus métier sur une interface graphique sans avoir à écrire de code. Après une brève formation, ils assemblent par glisser-déposer des modules de processus standardisés, prédéfinis et réutilisables, créant ainsi des processus ciblés, sans rupture de support, respectant les délais et le budget. Exemples typiques : traitement automatisé des données, des documents et des commandes ; flux d’information et de communication simplifiés et interconnectés ; gestion dans le cloud des fournisseurs, prestataires de services et clients ; et mise en réseau des personnes, des machines et des systèmes.

Grâce à des métadonnées intelligentes et à des bibliothèques de composants, la plateforme « low-code » orchestre ces éléments constitutifs pour en faire un processus automatisé et exécutable, sans code complexe et sans intervention d’un développeur. Les entreprises n’attendent pas de disposer de ressources informatiques rares et coûteuses ; elles se lancent dès maintenant.

« Les entreprises peuvent se lancer immédiatement dans des projets de transformation numérique, sans avoir à développer au préalable leur propre expertise en la matière. »

Les applications sont mises en service bien plus rapidement qu’avec la programmation traditionnelle, ce qui permet de réduire encore les coûts. Grâce à des éditeurs de règles graphiques aussi simples à utiliser qu’un tableur, les responsables de service et les chargés de dossier peuvent gérer eux-mêmes le déroulement des processus en configurant des règles d’escalade et de flux de travail : attribution automatisée des tâches, renvoi de documents essentiels, vérification numérique des factures, modification des droits d’accès.

Les processus modélisés à l'aide du « low-code » sont réutilisables et traçables, ce qui n'est souvent pas le cas du code écrit manuellement. Le code sur mesure a tendance à produire des solutions isolées, qui s'accompagnent d'une charge administrative élevée, de dépendances rigides, de « monolithes rampants » et d'un risque réel de perdre de vue l'objectif du projet. Les plateformes « low-code » pallient ces inconvénients grâce à des tableaux de bord et des diagrammes intuitifs qui présentent les données et les processus pertinents de manière transparente — compréhensibles par les métier, et pas seulement par les services informatiques.

La même logique s'applique aux données. Un catalogue de données rend les définitions accessibles à ceux qui en sont responsables, de sorte que l'entreprise n'a plus besoin de demander au service informatique ce que signifie un champ. L'expertise n'est pas importée ; elle est mise en avant.

La vérité

Les entreprises peuvent se lancer immédiatement dans des projets de transformation numérique sans disposer de leur propre expertise en la matière. Le facteur déterminant réside dans la capacité de la direction à saisir cette opportunité. Une plateforme « low-code » offre aux responsables de la mise en œuvre un cadre de solutions éprouvées pour les tâches courantes, ce qui réduit à la fois les coûts de démarrage et le taux d’erreur. Elle apporte à l’entreprise des capacités informatiques immédiatement exploitables sans nécessiter de ressources de développement dédiées — et elle implique directement les services spécialisés dans la transformation plutôt que de les laisser en simple spectateurs.

« La transformation numérique coûte-t-elle trop cher ? »

À première vue, le coût peut sembler dissuasif. Mais l’investissement qui n’est pas réalisé finira par coûter plus cher plus tard, avec des intérêts. La transformation numérique ne se résume pas à l’achat d’un logiciel ; elle nécessite une vision globale des coûts sur l’ensemble du cycle de vie. Outre la gestion du changement, les coûts d’exploitation et de processus, il existe un élément que presque tout le monde omet : le coût d’opportunité, c’est-à-dire le coût de ce qui ne s’est pas produit. Des économies jamais réalisées parce qu’un processus est resté manuel. Des lancements de produits ralentis par des délais de mise sur le marché trop longs. De nouveaux services qui se sont développés trop lentement. Des revenus jamais générés faute de canal de vente numérique.

Le coût de l’attente est systématiquement sous-estimé, car le coût d’opportunité total dépasse rapidement le coût de mise en œuvre. Parallèlement, les coûts liés à la complexité dans les entreprises numérisées diminuent en moyenne d’environ 20 %. Le déploiement dans le cloud élimine la nécessité d’investir dans une infrastructure propre et permet d’adapter la capacité à la demande. Le cloud et la numérisation favorisent ensemble une culture opérationnelle agile : ils harmonisent les processus, les méthodes et les outils, améliorent la communication et permettent de tester et de commercialiser les produits plus rapidement. La croissance et les nouveaux revenus en découlent, et non l’inverse.

Comparer le coût d’un projet prévu au travail manuel que ce même budget permettrait de réaliser est une autre façon de donner l’impression que la numérisation coûte cher. C’est également une vision à court terme. Les entreprises qui continuent à effectuer manuellement les tâches routinières — réception et vérification des factures, devis, tarification, calculs et rapports d’expertise, gestion des commandes et des contrats, ressources humaines, planification et gestion des congés, enregistrement du temps de travail, traitement de la paie, ou encore des tâches spécifiques à leur secteur telles que les rapports de réparation, de sinistre et de panne ou les demandes de raccordement aux services publics — se font dépasser par des concurrents plus innovants. Il s’ensuit généralement une course-poursuite coûteuse et vaine pour rattraper leur retard.

« La numérisation réduit sans cesse le coût d'opportunité, augmente le retour sur investissement et ouvre de nouvelles sources de revenus. »

Il est tout aussi erroné de sortir un processus isolé de son contexte et d'en conclure que le projet est trop modeste pour être rentable. C'est un raisonnement naïf. Une transformation numérique réussie nécessite une approche globale et une stratégie alignée sur les objectifs généraux de l'entreprise — une stratégie qui tienne compte des économies et des bénéfices futurs, ainsi que du coût d'opportunité.

Ce qui revient véritablement cher, c’est la fragmentation : l’achat d’un outil supplémentaire à chaque fois qu’un nouveau besoin se fait sentir. Cela donne lieu à un patchwork nécessitant une maintenance importante et source d’erreurs, caractérisé par des silos d’informations et des ruptures de support — un environnement informatique tentaculaire qui frustre les employés et sape le potentiel de croissance, d’évolution et d’innovation. La solution réside dans une plateforme capable de gérer le plus grand nombre possible d’interfaces et de formats sous un même toit.

La gouvernance doit être prise en compte dans ce calcul, mais elle est généralement négligée. Les problèmes liés à la qualité des données se traduisent par des retouches, des migrations ratées, des rapports contestés et, de plus en plus souvent, par des constatations lors d'audits. Ces coûts sont réels, récurrents et n'apparaissent pas dans le poste budgétaire consacré aux logiciels. À lire également : Architecture informatique : types, exemples et comment choisir la bonne.

La vérité

Une fois l'obstacle initial de la mise en œuvre surmonté, la numérisation réduit en permanence le coût d'opportunité, augmente le retour sur investissement et ouvre de nouvelles sources de revenus. Elle améliore la productivité et réduit la complexité, ainsi que les coûts de développement et de maintenance — et, grâce au « low-code », les coûts de développement également. Une plateforme unique capable de prendre en charge tous les projets de numérisation permet de réduire encore davantage les coûts et offre une évolutivité grâce à des processus efficaces et sans rupture de support.

« Les projets de transformation numérique sont-ils trop complexes ? »

Les décideurs imaginent souvent qu’il s’agit d’une entreprise gigantesque et complexe, présentant un risque élevé de gaspillage d’argent. Il est facile de dissiper cette crainte : même le plus grand des programmes se compose d’une succession de petits sous-projets qui s’appuient les uns sur les autres. La clé d’une stratégie de transformation numérique viable consiste à garder à l’esprit l’objectif final tout en mettant en œuvre des mesures suffisamment modestes pour être menées à bien rapidement.

Commencez par un sous-processus qui ne soit pas trop complexe, qui produise des résultats mesurables, qui puisse être mis en œuvre dans un délai raisonnable et qui soit visible dans plusieurs secteurs de l’entreprise. L’automatisation de la réception et de la vérification des factures, ou encore de la distribution et du contrôle des commandes, constituent des points d’entrée qui ont fait leurs preuves. L’objectif est d’obtenir un résultat concret qui renforce l’adhésion en interne et ouvre la voie au projet suivant. Pour que cela fonctionne, la faisabilité technique doit être validée dès le départ et le périmètre convenu doit être respecté. Trop souvent, des exigences supplémentaires sont ajoutées en cours de route, jusqu’à ce qu’un sous-processus initialement circonscrit se transforme en un vaste programme chargé de logique métier — exactement le résultat que l’approche par étapes était censée éviter.

« Même les processus partiellement numérisés sont rentables. »

Le secret réside dans une structure allégée, une approche ciblée et une plateforme dont les adaptateurs et les modules s'intègrent parfaitement au mode de fonctionnement existant de l'organisation — gestion allégée, gestion de la qualité totale, réingénierie des processus métier, Kaizen, DevOps —, avec un accompagnement cohérent à chaque étape. Les entreprises s'en servent comme levier pour mettre rapidement en place de nouvelles structures et des processus plus fluides, améliorer la communication, préserver les ressources et s'adapter au changement par petites étapes continues.

Ces dernières années ont mis en évidence les avantages de cette démarche. Les organisations qui avaient déjà numérisé leur collaboration et leurs processus clés sont passées au télétravail sans interruption et ont conservé leur capacité de décision ; celles qui avaient reporté cette transition ont réagi lentement et ont mis beaucoup de temps à en absorber les conséquences. Ce schéma se répète à chaque perturbation : c’est la numérisation préalable qui permet d’acquérir cette capacité de réaction.

Autre point à retenir : plus vous automatisez de sous-processus, plus chacun des suivants devient facile à mettre en œuvre. Ce principe s'applique également à la gouvernance : chaque définition documentée et chaque parcours de traçabilité cartographié permettent de raccourcir la durée du projet de données suivant.

La vérité

Les projets de transformation numérique sont véritablement complexes. Mais lorsqu’ils sont mis en œuvre de manière professionnelle avec les outils adaptés, cette complexité peut être suffisamment atténuée pour que l’entreprise n’y soit pratiquement pas confrontée — c’est le principe du « low-code » — et puisse ainsi se concentrer sur les enjeux métier. La mise en œuvre par étapes réduit l’ampleur perçue de l’objectif global. C’est une plateforme évolutive, capable de s’adapter à l’évolution des besoins, qui rend cette mise en œuvre par étapes possible.

« Nos systèmes informatiques actuels ne suffisent-ils pas ? »

La transformation numérique revêt de multiples dimensions. Le modèle de maturité BITKOM pour les processus métier numériques en distingue quatre :

1. Technologie : le socle technologique, l'outillage de production et l'intégration des systèmes.
2. Données : collecte, mise à disposition et utilisation des données.
3. Qualité : description du processus, mise en œuvre et sécurité.
4. Organisation : stratégie de numérisation, formation et gestion du changement.

À la lumière de ce modèle, il apparaît clairement que les systèmes de gestion de la chaîne logistique ( ERP), de gestion des relations clients ( CRM), de gestion de contenu d’entreprise (ECM), de gestion des informations sur les produits ( DMS ) et de gestion des informations sur les produits (PIM) ne peuvent couvrir que des tâches partielles. Ils ne sont pas conçus pour une numérisation de bout en bout. Ils constituent le choix idéal pour la planification et le contrôle des ressources, la gestion des contacts clients, le traitement des informations et des documents, ou encore la centralisation des données produit — et pour ces tâches, ils restent indispensables. Mais leur éventail de fonctionnalités et la couverture de leurs interfaces sont trop limités pour mener à bien une transformation.

Ces systèmes atteignent leurs limites dès qu'il s'agit d'étendre la solution, de tester un nouveau modèle économique, de pénétrer un nouveau marché ou de lancer un nouveau service. Cela nécessite une plateforme dotée d'un périmètre fonctionnel plus large, capable de prendre en compte non seulement le processus, mais aussi les données, les règles et les fonctions qui le sous-tendent, et capable de se connecter aux systèmes tiers et aux services cloud existants via des adaptateurs. Idéalement, elle devrait également ouvrir la voie à l'IoT, au big data et à l'apprentissage automatique.

Les données sont au cœur de chaque processus métier numérique et de la transformation dans son ensemble. Seules les entreprises qui parviennent à collecter des données issues de systèmes informatiques disparates via des interfaces, et à les préparer pour un flux fluide et sans rupture de support, en tirent pleinement parti. Les systèmes conçus pour une seule sous-tâche ne font qu’effleurer la surface et laissent les données plus profondes intactes. Ce qu’il faut, c’est une solution qui aborde la transformation de manière globale : de l’intégration à l’exploitation, utilisable par le plus grand nombre possible de collaborateurs, y compris ceux qui ne sont pas issus du secteur informatique, et suffisamment puissante pour prendre en charge toutes les tâches de numérisation.

« La logistique a sa propre solution. La gestion de la clientèle a la sienne. La numérisation de bout en bout en a besoin d’une aussi. »

C’est également là que les accélérateurs spécifiques à chaque secteur jouent un rôle essentiel : le processus automatisé de raccordement au réseau pour les services publics, le règlement électronique des sinistres pour les assureurs, les portails et les solutions en libre-service pour les administrateurs, les clients ou les fournisseurs. Les offres cloud proposant des modules prêts à l’emploi pour les processus standard sont souvent moins coûteuses qu’un développement sur mesure. Les modèles privés, publics et hybrides sont tous viables ; un concept hybride présente l’avantage de permettre l’exécution des processus et interfaces standard du secteur dans le cloud, tandis que la connectivité back-end et les processus spécifiques à l’entreprise restent dans un centre de données propre, idéalement certifié ISO/IEC 27001 pour la sécurité de l’information.

L'erreur à éviter est d'alourdir le système central avec des solutions ponctuelles à chaque fois qu'une nouvelle exigence se présente. Cela entraîne une croissance incontrôlée, multiplie les dépendances vis-à-vis des fournisseurs, augmente les coûts d'administration et de maintenance, et ralentit considérablement l'innovation. La solution consiste à mettre en place un environnement unique dans lequel toutes les données et tous les processus peuvent être contrôlés, surveillés et adaptés aux besoins, sans rupture de support.

Il en va de même pour la couche de données. Les données de référence dispersées entre ERP, CRM et une douzaine de feuilles de calcul ne peuvent pas être gérées a posteriori en ajoutant simplement un nouvel outil. La gestion des données de référence et des métadonnées doit faire partie intégrante de la plateforme, et non être ajoutée après coup. Voir également : Intégration transparente de SAP avec d’autres systèmes.

La vérité

Les logiciels standard utilisés dans la plupart des entreprises ne suffisent pas pour mener à bien une transformation numérique. Tout comme il existe des solutions spécialisées pour la gestion financière, la logistique et l’entreposage, ou encore la gestion de la relation client, la numérisation nécessite ses propres outils. C’est la seule façon d’exploiter pleinement le potentiel de cette transformation : intégrer les systèmes informatiques, les données et les personnes dans les processus, tout en tirant parti du cloud computing, de l’apprentissage automatique et du big data.

Aperçu du portefeuille de plateformes SoftProject

SoftProject couvre la transformation numérique à travers quatre domaines de compétences et quatre produits. Ces quatre domaines décrivent les fonctionnalités de la plateforme ; les produits, quant à eux, correspondent à ce que vous acquérez sous licence et déployez.

Domaines de compétence

Zone	Ce dont il traite	Point de départ habituel
Data Governance	Propriété, définitions, traçabilité et qualité des données stratégiques pour l'entreprise : la couche qui garantit la fiabilité des rapports et de l'intelligence artificielle.	Des chiffres contradictoires entre les différents services ; une constatation issue d'un audit ; un projet d'IA bloqué en raison de problèmes de qualité des données.
Intégration	Connecter ERP, CRM, les systèmes existants, les services cloud, les machines et les partenaires sans prolifération des connexions point à point.	Une migration, un nouveau système à mettre en place ou un parc d'intégrations dont personne ne veut s'occuper.
Automatisation	Modélisation, exécution et suivi des processus métier au-delà des frontières entre les systèmes et les services.	Un processus manuel générant un volume important de tâches : vérification des factures, traitement des commandes, gestion des réclamations.
Activation de l'IA	Mettre l'IA au service de processus et de données suffisamment bien gérés pour que l'on puisse se fier aux résultats obtenus.	Un projet pilote d'IA qui a donné lieu à des démonstrations prometteuses, mais dont les résultats en production se sont avérés inutilisables.

Produits

Produit	Fonction	Principales fonctionnalités
X4 BPMS	La plateforme de processus « low-code » : modéliser, intégrer, automatiser, surveiller.	Modélisation BPMN 2.0, plus de 200 adaptateurs prédéfinis, ESB intégré, Process Monitor, moteur de règles.
Phoenix	Intégration d'entreprise et gouvernance de l'exécution.	Exécution contrôlée sur l'ensemble des systèmes, supervision des flux d'intégration distribués.
dataspot.	Gouvernance des données et traçabilité axées sur l'activité.	Glossaire métier, traçabilité des données, responsabilité et gestion, traçabilité réglementaire.
MyDataCatalogue	Le catalogue de données.	Identification et documentation des ressources de données, définitions que l'entreprise peut trouver et utiliser.

Dans le domaine de la gouvernance des données, nos compétences spécialisées couvrent le catalogue de données, la plateforme de données, la gestion des données de référence, la gestion des métadonnées et la souveraineté des données. Lorsqu'une évaluation s'avère être la première étape appropriée, SoftProject propose également des services de conseil.

Comment les pièces s'emboîtent

La plupart des entreprises se lancent dans cette démarche à partir de l’une des deux situations suivantes : soit un processus doit être automatisé et il s’avère que les données sous-jacentes ne sont pas adaptées à l’usage prévu, soit un programme de gouvernance se heurte à des processus que personne n’a documentés. Le portefeuille est conçu de manière à ce qu’aucun de ces deux points d’entrée ne soit une impasse : l’automatisation des processus et la gouvernance des données reposent sur la même plateforme, de sorte que le deuxième projet ne nécessite pas de faire appel à un deuxième fournisseur.